華為郭平重磅演講：唐人街還是麥當(dāng)勞？ ——AI時(shí)代，企業(yè)家更需要判斷力

郭平先生出生于1966年，畢業(yè)于華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)），碩士。1988年加入華為，歷任產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)鏈總經(jīng)理、總裁辦主任、首席法務(wù)官、流程與IT管理部總裁、企業(yè)發(fā)展部總裁、華為終端公司董事長(zhǎng)兼總裁、公司輪值CEO、財(cái)經(jīng)委員會(huì)主任、公司副董事長(zhǎng)、輪值董事長(zhǎng)等職務(wù)，現(xiàn)任公司監(jiān)事會(huì)主席。

——摘自華為官網(wǎng)

以下內(nèi)容整理自郭平先生的主題演講，愿為正在路上的創(chuàng)業(yè)者與決策者，提供一份冷靜的參照。

早年中國(guó)人到海外謀生，往往會(huì)在同一片區(qū)域聚居。大家抱團(tuán)取暖，熟人互相幫襯，慢慢地，一條街上有餐館、雜貨店、小超市，很快就形成了唐人街。

唐人街很有生命力，也很熱鬧，很容易把生意做起來(lái)。但大家也知道，張三的火鍋店火了，李四馬上就在旁邊開(kāi)一家川菜館。再過(guò)一段時(shí)間，川菜館越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，最后往往變成低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

唐人街模式好處是進(jìn)入快，能快速抓住眼前的機(jī)會(huì)?？吹娇蛻?hù)有需求，趕快做；看到有人賺到錢(qián)，我也趕緊沖進(jìn)去；看到一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)得好，我也跟。但問(wèn)題是，大量企業(yè)涌入同一個(gè)市場(chǎng)，找差不多的客戶(hù)，走相似的渠道，產(chǎn)品也相差無(wú)幾，好像大家共同發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，但其實(shí)很快就會(huì)陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

所謂“唐人街模式”，本質(zhì)上是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，某種程度也可以理解為跟風(fēng)。

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華為發(fā)展早期其實(shí)也是這么走過(guò)來(lái)的。任總早年賣(mài)過(guò)火災(zāi)報(bào)警器，還把自己發(fā)明的天平測(cè)試儀放在華為的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)。后來(lái)偶然碰到一家香港公司，華為就成了用戶(hù)交換機(jī)的代理。1980年代和1990年代，中國(guó)電話(huà)網(wǎng)全面發(fā)展。我們讀書(shū)的時(shí)候，通信條件很差，一棟樓里最多只有一部電話(huà)。在這個(gè)通信快速發(fā)展的時(shí)代，華為抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。但是好景不長(zhǎng)，我們代理的產(chǎn)品被人收購(gòu)了，代理權(quán)被取消，這個(gè)機(jī)會(huì)也就沒(méi)有了。如果一家企業(yè)沒(méi)有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，只是看到了機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)并不真正屬于你。

今天，很多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)有了一定規(guī)模，開(kāi)始大批走出去，和當(dāng)年走出去開(kāi)小飯店、做小買(mǎi)賣(mài)的唐人街小商販，已經(jīng)有了本質(zhì)不同。但在很多行為模式上，仍然能看到“唐人街模式”的影子。看到一個(gè)地區(qū)需求旺、利潤(rùn)高、有企業(yè)賺到了錢(qián)，大家就趕緊沖沖沖，扎堆做生意。

中國(guó)通信企業(yè)走出去的過(guò)程中，也經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似階段。華為剛進(jìn)入某個(gè)國(guó)家，很多招標(biāo)方喜歡將幾個(gè)中方廠商一起請(qǐng)到招標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)，讓大家互相壓價(jià)。或者，中國(guó)企業(yè)只是作為投標(biāo)方對(duì)西方廠商壓價(jià)的工具。企業(yè)忙活了半天，最后也未必真正拿到市場(chǎng)。華為真正發(fā)生改變，大概是在2005年前后。我們開(kāi)始明確，在海外市場(chǎng)上要拒絕機(jī)會(huì)主義，要通過(guò)高價(jià)值、高質(zhì)量的方式贏得客戶(hù)。企業(yè)不能因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，甚至是為國(guó)爭(zhēng)光的虛名去破壞市場(chǎng)規(guī)則，損害行業(yè)利潤(rùn)。這些行為，最后其實(shí)也會(huì)損害企業(yè)賴(lài)以生存的根基。

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與唐人街自然聚焦模式不同，大家熟悉的麥當(dāng)勞同樣遍布全球，門(mén)店數(shù)量很大，但它的擴(kuò)張并不是看到哪里賺錢(qián)就扎堆去哪里開(kāi)店。它會(huì)研究每一家店之間應(yīng)該保持多大半徑，是否會(huì)與周邊門(mén)店形成沖突，都要放在統(tǒng)一的選址模型和經(jīng)營(yíng)體系中考慮。我們看到麥當(dāng)勞也會(huì)在一個(gè)城市里高密度開(kāi)店，但這種密度背后有規(guī)劃、有邊界、有運(yùn)營(yíng)協(xié)同。門(mén)店之間不是各自為戰(zhàn)，它們共同構(gòu)成了一個(gè)品牌網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

唐人街模式是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的自然聚焦，看到別人賺錢(qián)就跟著進(jìn)去。麥當(dāng)勞模式是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)布局。它研究市場(chǎng)如何分層，客戶(hù)如何覆蓋，資源如何配置，再?zèng)Q定在哪里布點(diǎn)。企業(yè)不是簡(jiǎn)單地爭(zhēng)取開(kāi)更多店，而是要用規(guī)則和模型來(lái)有效布局、有效管理，形成一個(gè)有序、有效益的經(jīng)營(yíng)組合。

麥當(dāng)勞最早只是兄弟倆做餐飲生意，后來(lái)他們把漢堡、薯?xiàng)l標(biāo)準(zhǔn)化以后，把餐飲變成了工程化，之后又形成了一整套可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式。之后麥當(dāng)勞通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)模式不斷擴(kuò)張，把特許經(jīng)營(yíng)的方式、具體的選址、產(chǎn)品組合、供應(yīng)鏈、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、品牌標(biāo)識(shí)都納入統(tǒng)一體系。無(wú)論是在江蘇還是在深圳，我們看到的門(mén)店、吃到的漢堡，都能感受到品牌是一致的。麥當(dāng)勞不是個(gè)例，星巴克也是。中國(guó)企業(yè)里，像蜜雪冰城，也是在全球擴(kuò)張很快的企業(yè)。它們來(lái)自不同行業(yè)，但都構(gòu)建了類(lèi)似的全球復(fù)制模式。

對(duì)于今天的創(chuàng)業(yè)者，特別是青年企業(yè)家來(lái)說(shuō)，早期當(dāng)然要多嘗試，要在真實(shí)客戶(hù)、真實(shí)市場(chǎng)中找到機(jī)會(huì)。但關(guān)鍵是企業(yè)家要有耐心。早期可以靠機(jī)會(huì)活下來(lái)，但長(zhǎng)期一定要靠能力走下去。

中國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)40多年了，如果今天還想著再去摘低垂的果實(shí)，可能既走不進(jìn)去，也走不遠(yuǎn)。企業(yè)廣泛布局，不要簡(jiǎn)單的去追求多開(kāi)幾個(gè)點(diǎn)，而是要進(jìn)行系統(tǒng)的主動(dòng)布局。在一個(gè)市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)沉淀形成流程、工具和方法，并且成為其他市場(chǎng)持續(xù)優(yōu)化的起點(diǎn)。

企業(yè)早期要靠老板的資源、膽量和沖勁，這是非常寶貴的。老板可能能力很強(qiáng)，但企業(yè)往后走，不能永遠(yuǎn)靠老板一個(gè)人沖在最前面。企業(yè)家要慢慢把個(gè)人能力變成團(tuán)隊(duì)能力，把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)變成知識(shí)方法，在組織中構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。早期靠機(jī)會(huì)活下來(lái)，長(zhǎng)期靠能力走下去。廣泛布局不是把攤子鋪開(kāi)，而是把組織能力做厚。

AI時(shí)代給我們帶來(lái)了前所未有的機(jī)會(huì)，我們正在朝著通用人工智能AGI方向發(fā)展。也許未來(lái)，超人工智能真的會(huì)出現(xiàn)，誰(shuí)知道呢？AGI帶來(lái)的機(jī)會(huì)很多，大模型、智能體，每天都有新產(chǎn)品，每天都有新融資。

似乎有人說(shuō)，只要站在風(fēng)口就能飛起。我們看到黃仁勛發(fā)財(cái)了，四五萬(wàn)億的市值。我們中國(guó)做大模型的公司，已經(jīng)有一條“唐人街”了；我們做GPU的也有好幾條“唐人街”了；我們機(jī)器人很熱門(mén)，也好多條“唐人街”了。但是真的只要在風(fēng)口，豬就能飛嗎？機(jī)會(huì)越多，也越容易讓人產(chǎn)生誤判。這一點(diǎn)，其實(shí)和前面說(shuō)到的唐人街模式是一回事：唐人街模式是看到別人賺錢(qián)就跟進(jìn)；AI時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)，是看到別人做AI就跟進(jìn)。

機(jī)會(huì)很多，也許越來(lái)越難的是判斷。對(duì)企業(yè)家來(lái)講，不是看到別人賺錢(qián)就跟上。剛才提到AI的這些企業(yè)，真正有多少掙到錢(qián)了？我們應(yīng)該向誰(shuí)學(xué)習(xí)？比如長(zhǎng)鑫存儲(chǔ)，現(xiàn)在如日中天的光模塊企業(yè)，它們并不是在去年、前年最熱鬧的時(shí)候才看到機(jī)會(huì)。當(dāng)然這個(gè)機(jī)會(huì)未必是大錢(qián)，也可能只是細(xì)分機(jī)會(huì)。如果你看到的是每個(gè)人都看到的機(jī)會(huì)，你可能只能掙到階段性的錢(qián)。

AI時(shí)代，企業(yè)家更需要判斷力，把握方向，不是什么熱門(mén)就做什么，不是看到別人賺到了就跟進(jìn)去。人工智能、高科技的各個(gè)風(fēng)口，可能相隔只有幾公里，但企業(yè)的站位，到底選擇站在哪個(gè)位置，非常重要。

回想200年前的舊金山淘金。大家一擁而上去淘金，最后真正賺到錢(qián)的是誰(shuí)？我看沒(méi)有幾個(gè)淘金的人，反而是賣(mài)水、賣(mài)牛仔褲的人掙到了錢(qián)?，F(xiàn)在AI同樣大熱，每個(gè)企業(yè)都想在AI大潮里淘到金子。我們以為自己看到了機(jī)會(huì)，但在每一個(gè)熱門(mén)領(lǐng)域，都非常容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。我們未必需要去淘金，也許賣(mài)“牛仔褲”、做基礎(chǔ)服務(wù)的企業(yè)，能找到了真正的增長(zhǎng)路徑。比如剛才說(shuō)的光模塊、存儲(chǔ)，作為AI不可或缺的基礎(chǔ)部分、底座部分，沒(méi)怎么受到關(guān)注，反倒需求獲得了不可思議的增長(zhǎng)。

這里我想說(shuō)的是，每個(gè)企業(yè)都有自己的資源稟賦。與其羨慕別人，不如更好發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，選擇適合自己的生態(tài)位，做好判斷，做好定位，進(jìn)行深耕。不是所有產(chǎn)業(yè)鏈都是你的機(jī)會(huì)，你的能力必須與它匹配。

每一個(gè)趨勢(shì)都是真的，每一個(gè)方向都有機(jī)會(huì)，但這些機(jī)會(huì)是不是跟你有關(guān)，是不是屬于你自己，這是另一回事。華為三十多年的發(fā)展，做過(guò)很多產(chǎn)業(yè)選擇。有的產(chǎn)業(yè)成功，有的不成功。如果把我們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一個(gè)典型判斷，我們做的成功的產(chǎn)業(yè)，大多是規(guī)模大、可復(fù)制、技術(shù)門(mén)檻高。這是由華為多年形成的能力基因決定的。華為最早做交換機(jī)，之后進(jìn)入無(wú)線，從2G、3G、4G到5G，公司幾乎不需要猶豫，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)的技術(shù)內(nèi)核是一致的。之后進(jìn)入智能終端，也是ICT技術(shù)，也是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

每一個(gè)企業(yè)一定要根據(jù)自己的稟賦去發(fā)展。關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單做一個(gè)代理公司，而是形成自己的企業(yè)能力基因。這種基因，不只是貼在墻上的企業(yè)文化、組織愿景這些標(biāo)簽，而是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累下來(lái)的組織級(jí)能力，也就是把資源和能力組織起來(lái)的能力。如果方向和企業(yè)能力不匹配，即使成功，也可能事倍功半。

任正非多次說(shuō)過(guò)，華為離死亡永遠(yuǎn)只有一步之遙。馬化騰也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，騰訊遇到過(guò)很困難的節(jié)點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。這是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境，重點(diǎn)是活下去。請(qǐng)記住，我們還在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高的道路上。企業(yè)家唯有洞察產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇，不貪大，不追風(fēng)，走對(duì)自己的路；同時(shí)要敢于決策，及時(shí)決策。如果做錯(cuò)決策，及時(shí)糾偏，才能讓企業(yè)“未來(lái)活下去”。