百思特助力貝利特化學(xué)：從行業(yè)龍頭到管理體系全面升級的變革之路
客戶簡介
貝利特化學(xué)股份有限公司成立于2003年，是一家主要從事氰胺產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。公司以氰胺基礎(chǔ)產(chǎn)品為起點不斷向技術(shù)含量高、附加值高的氰胺精細(xì)化學(xué)品延伸，已形成氰胺精細(xì)化學(xué)品為主的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。
公司核心產(chǎn)品涵蓋氰氨化鈣、雙氰胺、硝酸胍、硝基胍、甲基硝基胍、咪唑烷、噁二嗪、氰基乙酯等，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于農(nóng)藥、醫(yī)藥、電子新材料、涂料、化肥、紡織印染、環(huán)保等多個領(lǐng)域，是新煙堿類殺蟲劑關(guān)鍵原料的重要生產(chǎn)基地。產(chǎn)品銷往亞洲、歐洲、北美洲、南美洲等全球五十多個國家和地區(qū)，與國內(nèi)外主流化工、農(nóng)藥企業(yè)建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系。
在氰胺精細(xì)中間體領(lǐng)域，公司產(chǎn)品品類豐富，多項中間體產(chǎn)品銷量位居國內(nèi)行業(yè)前列，是全球農(nóng)藥、醫(yī)藥中間體的重要供應(yīng)商，部分核心產(chǎn)品在全球市場具備較強(qiáng)行業(yè)影響力。
項目背景與客戶痛點
市場需求擴(kuò)大，氰胺產(chǎn)業(yè)迎來良好機(jī)遇期，
經(jīng)過十余年的發(fā)展，貝利特取得了驕人的成績和榮譽(yù)，已經(jīng)成為細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。貝利特過往的成功，很大程度上依靠的是“火車頭”拉動，但是到了今天，貝利特需要升級到“動車模式”——每一節(jié)車廂都有動力，即從依靠個人到依靠組織轉(zhuǎn)型。
貝利特與百思特攜手，開啟管理提升戰(zhàn)略合作項目。經(jīng)百思特初步調(diào)研，貝利特面臨六大核心問題：
1.戰(zhàn)略路徑及執(zhí)行體系不健全，戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏系統(tǒng)化的執(zhí)行路徑；
2.組織及管控體系不完善，職能型組織導(dǎo)致決策鏈條效率低下；
3.干部角色及能力需要重塑，管理干部從"攻山頭"向"指揮攻山頭"的角色轉(zhuǎn)變迫在眉睫；
4.核心技術(shù)人才薄弱，與未來戰(zhàn)略規(guī)劃的人才需求差距大；
5.組織未有效激活，價值評價與分配機(jī)制不科學(xué)，價值管理機(jī)制不完善；
6.流程未端到端拉通，部門墻厚，個人能力尚未有效轉(zhuǎn)化為組織能力。
百思特解決方案
百思特項目團(tuán)隊先后通過一期管理提升項目和三期戰(zhàn)略合作項目，從戰(zhàn)略梳理、組織管控、薪酬績效、市場營銷、采購管理、流程管理、研發(fā)管理、人力資源及企業(yè)文化等多個維度，為貝利特提供系統(tǒng)化的管理變革方案。
1、戰(zhàn)略梳理，明確方向
依據(jù)BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，百思特通過市場洞察、戰(zhàn)略研討、高管訪談等形式，輸出貝利特的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，明確戰(zhàn)略路徑與關(guān)鍵戰(zhàn)役。
2、組織變革，激發(fā)活力
百思特為貝利特設(shè)計差異化的管控模式，推動讓貝利特從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)型。建立EMT經(jīng)營決策機(jī)制，完成分授權(quán)體系設(shè)計，提升決策效率。
3、營銷體系升級，構(gòu)建規(guī)范化市場與銷售體系
引入標(biāo)桿企業(yè)市場及銷售做法，梳理制定細(xì)分市場開發(fā)策略（一區(qū)一策）和戰(zhàn)略客戶開發(fā)維護(hù)策略（一客一策），輸出市場管理、定價管理、銷售管理、客戶關(guān)系管理等系列制度，形成完整的營銷管理閉環(huán)。
4、采購能力重塑，實現(xiàn)陽光采購
針對采購戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰、流程不規(guī)范、績效管理缺失等問題，百思特從采購組織架構(gòu)優(yōu)化、采購策略建設(shè)（"一品一策"和"一供一策"）、供應(yīng)商績效管理等方面系統(tǒng)推進(jìn)，讓貝利特有序?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)保障、價值采購和陽光采購。
5、流程體系建設(shè)，打通端到端的業(yè)務(wù)協(xié)同
引入流程架構(gòu)的設(shè)計方法，基于戰(zhàn)略、價值鏈和標(biāo)桿參考，，輸出貝利特L1-L3/L4流程架構(gòu)，任命流程Owner。發(fā)布流程管理標(biāo)準(zhǔn)，讓貝利特內(nèi)部統(tǒng)一流程語言，系統(tǒng)優(yōu)化授權(quán)清單，推動公司從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變。
6、研發(fā)管理導(dǎo)入IPD，構(gòu)建產(chǎn)品競爭力
導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，建立端到端的需求管理流程和產(chǎn)品規(guī)劃流程，組建IPMT業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊和PDT跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，涵蓋營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購和財務(wù)等領(lǐng)域，共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品的整體開發(fā)，提升產(chǎn)品競爭力。
7、人力資源體系優(yōu)化，激活組織活力
從人才畫像、招聘體系、培訓(xùn)體系、薪酬績效到企業(yè)文化重塑，建立系統(tǒng)化的人才管理體系。通過崗位價值、績效導(dǎo)向、市場稀缺度等維度科學(xué)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，建立組織績效與個人績效分離的績效管理體系，有效牽引員工聚焦公司戰(zhàn)略目標(biāo)。同時重塑企業(yè)文化理念，將企業(yè)精神落到員工行為上。
項目成效與價值
百思特與貝利特的合作，是一次從"火車頭模式"向"動車模式"的深度管理變革。通過管理提升項目與戰(zhàn)略合作的持續(xù)深耕，百思特幫助貝利特實現(xiàn)了從個人能力到組織能力的系統(tǒng)性升級，從職能型管理到流程型管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，各模塊均取得了顯著成果。
戰(zhàn)略層面：BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型幫助貝利特將戰(zhàn)略目標(biāo)層層解碼，明確了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃與九大關(guān)鍵戰(zhàn)役，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了清晰的戰(zhàn)略指引。
組織層面：EMT經(jīng)營決策機(jī)制與分授權(quán)體系打通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的決策鏈路，有效激發(fā)了組織活力。差異化管控模式的設(shè)計，為公司多業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。
營銷層面：系列管理制度正式發(fā)布實施，一區(qū)一策、一客一策的精細(xì)化營銷策略有效落地，客戶分級標(biāo)準(zhǔn)明確，資源配置更加聚焦價值客戶。
采購層面：采購團(tuán)隊結(jié)構(gòu)優(yōu)化，降本增效成果顯著。采購部在變革后一年內(nèi)連獲公司"管理變革先進(jìn)集體"、"經(jīng)營保障先進(jìn)集體"、"降本增效先進(jìn)集體"三項集體榮譽(yù)，采購總監(jiān)獲得"先進(jìn)干部獎"。
研發(fā)與流程層面：IPD體系導(dǎo)入和流程架構(gòu)搭建讓多部門從"各自為戰(zhàn)"走向"協(xié)同作戰(zhàn)"。流程架構(gòu)覆蓋四大核心業(yè)務(wù)域，端到端打通業(yè)務(wù)協(xié)同；跨部門產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制落地，產(chǎn)品預(yù)研通道建立，研發(fā)效率與產(chǎn)品質(zhì)量顯著提升。
人才與文化層面：從人才畫像、招聘體系、培訓(xùn)體系到薪酬激勵的全鏈條人才管理體系，為企業(yè)國際化發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。企業(yè)文化理念的重塑，將企業(yè)精神落到員工行為上，為組織的持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)勁的文化動力。
作為中國氰胺行業(yè)的龍頭標(biāo)桿企業(yè)和鏈主企業(yè)，貝利特通過此次與百思特的深度戰(zhàn)略合作，正向著"成為世界氰胺產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)領(lǐng)跑者"的宏偉愿景加速邁進(jìn)。