百思特助力廣東芭薇：從新三板掛牌到體系化管理的全面升級(jí)之路
一、客戶簡(jiǎn)介
廣東芭薇生物科技股份有限公司（芭薇股份，920123.BJ）成立于2006年，2024年3月登陸北京證券交易所，成為北交所美妝制造第一股，是國(guó)內(nèi)集化妝品專業(yè)策劃、配方研發(fā)、規(guī)模化生產(chǎn)、功效檢測(cè)于一體的綜合性大型美妝制造服務(wù)商。
公司深耕美妝ODM/OBM領(lǐng)域多年，憑借嚴(yán)苛的品質(zhì)管控體系，先后斬獲多項(xiàng)行業(yè)權(quán)威認(rèn)可：獲評(píng)全國(guó)質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA級(jí)誠(chéng)信示范企業(yè)、AAAA標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)，是中國(guó)化妝品行業(yè)OEM類質(zhì)量信用企業(yè)，也是央視網(wǎng)企業(yè)頻道指定化妝品制造合作伙伴，在國(guó)內(nèi)化妝品OEM賽道穩(wěn)居第一梯隊(duì)，是廣受行業(yè)認(rèn)可的標(biāo)桿型美妝制造企業(yè)。
二、項(xiàng)目背景
2016年，芭薇股份已在新三板正式掛牌，未來(lái)希望能實(shí)現(xiàn)A股IPO。公司希望借鑒華為從創(chuàng)業(yè)之初到快速成長(zhǎng)的變革經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)系統(tǒng)化的管理工具和方法，將芭薇股份打造成中國(guó)化妝品行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，牽引實(shí)現(xiàn)2018年5個(gè)億、2019年10個(gè)億的規(guī)模擴(kuò)張目標(biāo)。
經(jīng)百思特咨詢?cè)\斷，芭薇股份面臨的核心問(wèn)題包括：
- 戰(zhàn)略層面：公司擬定了發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但缺乏與之配套的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及管理保障措施，經(jīng)營(yíng)壓力無(wú)法傳導(dǎo)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)響應(yīng)不足。管理基礎(chǔ)建設(shè)滯后于組織發(fā)展要求，制約了戰(zhàn)略的落地推行。
- 組織層面：缺少統(tǒng)一的指揮平臺(tái)，各業(yè)務(wù)板塊無(wú)法形成合力；研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)等板塊架構(gòu)設(shè)計(jì)存在不足，部門職責(zé)界定不清晰，影響協(xié)作效率。
- 機(jī)制層面：績(jī)效管理體系尚未建立，無(wú)法使組織及員工績(jī)效表現(xiàn)可視化；薪酬管理體系尚在起步階段，沒(méi)有形成科學(xué)的付薪理念和價(jià)值分配體系。
- 營(yíng)銷層面：客戶結(jié)構(gòu)高度集中，依靠?jī)H有的幾家超級(jí)客戶，存在潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；中小客戶投入過(guò)多，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)；獲客渠道不穩(wěn)定，新客戶開發(fā)力度不足；銷售部門內(nèi)部、前后端之間協(xié)同未打通；缺乏頂層規(guī)劃和市場(chǎng)調(diào)研分析，銷售流程不完善。
- 研發(fā)層面：缺乏以目標(biāo)承接及客戶服務(wù)為導(dǎo)向的研發(fā)業(yè)務(wù)流程全景圖；研發(fā)與營(yíng)銷、交付端未打通，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)有缺失；各流程責(zé)任主體不明確，流程與執(zhí)行兩張皮；內(nèi)部無(wú)統(tǒng)一的流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，歸口管理缺失。
- 供應(yīng)鏈層面：供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)滯后，無(wú)法有效支撐公司快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)需求。
基于上述問(wèn)題，百思特咨詢公司與芭薇股份展開深度合作，通過(guò)一期（戰(zhàn)略及人力資源管理咨詢項(xiàng)目）和二期（經(jīng)營(yíng)輔導(dǎo)、任職資格、營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈五大模塊）的系統(tǒng)性管理提升，全面助力芭薇股份實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)與戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、項(xiàng)目過(guò)程
一期項(xiàng)目：戰(zhàn)略解碼與人力資源管理變革
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼
運(yùn)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，從差距與機(jī)會(huì)、宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)資源等角度進(jìn)行系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境分析，組織芭薇高管及核心骨干深入研討行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與企業(yè)瓶頸，明確未來(lái)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)、增長(zhǎng)路徑及關(guān)鍵措施。
2. 組織優(yōu)化與管控體系設(shè)計(jì)
結(jié)合未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的改善訴求，從強(qiáng)化客戶選擇、提升研發(fā)市場(chǎng)敏感性、商業(yè)模式升級(jí)三個(gè)方向出發(fā)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：建立芭薇EMT經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制，落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)；整合業(yè)務(wù)板塊，打通產(chǎn)供研銷體系，提高運(yùn)營(yíng)效率與協(xié)同效應(yīng)；搭建企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，提升職能體系運(yùn)作效率。
3. 績(jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)
通過(guò)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的解析，結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)崂聿块T和崗位職責(zé)，確保大家回到做正確的事情上來(lái)；以職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，分解具體行動(dòng)計(jì)劃，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，牽引大家正確做事。通過(guò)戰(zhàn)略解碼確定各部門績(jī)效計(jì)劃，建立基于績(jī)效計(jì)劃的考核體系，實(shí)現(xiàn)以績(jī)效管理為牽引的戰(zhàn)略落地與人才發(fā)展機(jī)制。同時(shí)開展職位價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，明確薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略，設(shè)計(jì)差異化薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
二期項(xiàng)目：五大模塊全面能力提升
在解決方向與動(dòng)力問(wèn)題的基礎(chǔ)上，二期項(xiàng)目聚焦于能力提升，圍繞經(jīng)營(yíng)輔導(dǎo)、任職資格、營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈五大模塊全面推進(jìn)。
1. 任職資格體系建設(shè)
- 干部模塊：借鑒標(biāo)桿企業(yè)對(duì)干部領(lǐng)導(dǎo)力的要求，結(jié)合一期干部測(cè)評(píng)結(jié)果和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，擬定干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，明確納入任職資格體系管理。導(dǎo)入華為干部任職資格管理體系，明確三、四、五級(jí)干部知識(shí)、素質(zhì)及行為要求差異，并與薪酬機(jī)制相關(guān)聯(lián)。明確干部任職資格認(rèn)證管理流程，輔導(dǎo)全體三級(jí)干部進(jìn)行認(rèn)證；梳理干部選拔及任免管理流程，并在關(guān)鍵崗位競(jìng)聘活動(dòng)中落地推行。明確干部資源池管理流程，篩選第一批19名后備干部正式納入常態(tài)化培訓(xùn)培養(yǎng)。1
- 研發(fā)模塊：區(qū)分研發(fā)、測(cè)試人員進(jìn)行任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，核心骨干人員作為建標(biāo)小組成員共同研討及修訂標(biāo)準(zhǔn)，確保標(biāo)準(zhǔn)源于實(shí)際工作要求。組織核心人才進(jìn)行微課程開發(fā)及培訓(xùn)，讓大家充分參與貫標(biāo)過(guò)程。將標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)發(fā)展通道、薪酬體系相對(duì)接，讓員工看到上升空間和期望。
- 技工模塊：借鑒精益生產(chǎn)理念，從難易程度、工作強(qiáng)度、責(zé)任類型、工作條件等方面進(jìn)行技能分類分級(jí)，生成技能矩陣。普通操作類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重工種復(fù)合，為柔性生產(chǎn)提供人力保障；技能操作類側(cè)重技能熟練程度與深度，強(qiáng)調(diào)一專多能，為自動(dòng)化生產(chǎn)改造提供人才保障。
2. 營(yíng)銷體系升級(jí)
基于全業(yè)務(wù)流，從客戶界面和內(nèi)部運(yùn)作兩個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估，診斷發(fā)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、組織協(xié)同不暢、流程激勵(lì)缺失等關(guān)鍵問(wèn)題。解決方案包括：搭建以客戶為中心、基于客戶/項(xiàng)目形態(tài)的兩種運(yùn)作模式；優(yōu)化組織架構(gòu)；完善售前配套，為一線作戰(zhàn)部隊(duì)提供彈藥；建立清晰的客戶分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目分級(jí)管理規(guī)則；建立分層分級(jí)的決策機(jī)制；基于項(xiàng)目級(jí)別統(tǒng)一建設(shè)完善的營(yíng)銷體系；優(yōu)化銷售激勵(lì)體系。
3. 研發(fā)流程再造
基于2017年公司業(yè)績(jī)翻番的目標(biāo)，對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行端到端設(shè)計(jì)，強(qiáng)化跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)作，建立標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)規(guī)則。系統(tǒng)梳理研發(fā)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，填補(bǔ)產(chǎn)品分類分級(jí)評(píng)估、產(chǎn)品規(guī)劃流程、新產(chǎn)品開發(fā)管理流程等空白。基于橫向協(xié)同對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合，明確各流程負(fù)責(zé)人與歸口管理。本著降低產(chǎn)品復(fù)雜度和流程復(fù)雜度展開梳理，確保流程簡(jiǎn)化高效，與研發(fā)現(xiàn)有資源與能力相匹配。
4. 供應(yīng)鏈管理建設(shè)
通過(guò)輔導(dǎo)制定供應(yīng)鏈策略和KPI，承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確交付中心的打法，使管理人員掌握供應(yīng)鏈策略制定的邏輯與方法。制定供應(yīng)鏈流程全景地圖，對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，厘清主要業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容和邏輯關(guān)系。建立S&OP（銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）組織和運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)需求到供應(yīng)的全面打通，加強(qiáng)部門協(xié)同，提升決策效率。建立訂單、計(jì)劃、采購(gòu)流程管理體系，初步建立起全套業(yè)務(wù)流程及配套模板。輔導(dǎo)建立產(chǎn)能基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，作為計(jì)劃管理和生產(chǎn)管理的基準(zhǔn)，提升資源規(guī)劃和訂單可視化。
四、實(shí)施成效
通過(guò)一期和二期項(xiàng)目的系統(tǒng)推進(jìn)，百思特幫助芭薇股份實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從組織到人才、從研發(fā)到交付的全鏈條管理升級(jí)，取得了顯著成效：
- 戰(zhàn)略與組織層面：BLM模型的導(dǎo)入幫助公司明晰了未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)與增長(zhǎng)路徑，戰(zhàn)略解碼和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定確保了戰(zhàn)略落地有據(jù)可依。EMT經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制的建立和產(chǎn)供研銷體系的打通，顯著提升了組織協(xié)同效率與運(yùn)營(yíng)能力。
- 績(jī)效與薪酬層面：科學(xué)的價(jià)值評(píng)估與分配體系得以建立，績(jī)效管理有效牽引了員工聚焦公司戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬激勵(lì)體系提升了人才凝聚力與戰(zhàn)斗力。
- 人才隊(duì)伍建設(shè)層面：建立了覆蓋干部、研發(fā)、技工三類核心人才的任職資格體系，形成了從人才標(biāo)準(zhǔn)到認(rèn)證、培養(yǎng)、薪酬對(duì)接的全鏈條人才管理機(jī)制。首批19名后備干部納入常態(tài)化培養(yǎng)，研發(fā)、測(cè)試人員有了清晰的職業(yè)發(fā)展通道，技工隊(duì)伍的技能矩陣為柔性生產(chǎn)和自動(dòng)化改造提供了堅(jiān)實(shí)的人才保障。
- 營(yíng)銷體系層面：以客戶為中心的運(yùn)作模式和組織優(yōu)化有效落地，客戶分級(jí)管理和項(xiàng)目分級(jí)管理機(jī)制建立，售前配套完善，銷售的激勵(lì)體系優(yōu)化，為公司從依賴少數(shù)大客戶向多元化客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變奠定了制度基礎(chǔ)。
- 研發(fā)體系層面：建立了研發(fā)流程全生命周期管理機(jī)制和統(tǒng)一的流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，完成了研發(fā)流程全景圖梳理，實(shí)現(xiàn)了流程體系對(duì)研發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的全面覆蓋，彌補(bǔ)了產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)管理等方面的空白。端到端的流程設(shè)計(jì)強(qiáng)化了跨部門協(xié)作，明確了各崗位人員的權(quán)責(zé)。
- 供應(yīng)鏈層面：供應(yīng)鏈策略和KPI體系有效承接了公司戰(zhàn)略目標(biāo)，S&OP機(jī)制促進(jìn)了需求到供應(yīng)的打通，訂單、計(jì)劃、采購(gòu)流程體系初步建立，產(chǎn)能基準(zhǔn)數(shù)據(jù)為生產(chǎn)管理提供了可量化的決策依據(jù)，整體提升了供應(yīng)鏈的響應(yīng)效率與協(xié)同能力。
項(xiàng)目總結(jié)
百思特與廣東芭薇的合作，是一次從新三板掛牌企業(yè)向規(guī)范化、體系化管理企業(yè)全面升級(jí)的深度管理變革。一期項(xiàng)目聚焦戰(zhàn)略解碼與人力資源管理，解決了企業(yè)發(fā)展的"方向與動(dòng)力"問(wèn)題；二期項(xiàng)目覆蓋任職資格、營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈五大模塊，系統(tǒng)解決了"能力"問(wèn)題。
通過(guò)這一系列持續(xù)深入的咨詢合作，芭薇股份實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從組織到人才、從研發(fā)到交付的全鏈條管理升級(jí)，為后續(xù)的IPO上市和規(guī)模化擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。百思特以系統(tǒng)的管理工具和方法論，助力芭薇股份向著中國(guó)化妝品行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。