專家答疑 | 課程六：降本增效—重塑反脆弱的采購與供應鏈體系

本文來自于3月18日百思特供應鏈研究中心主任李恒先生《降本增效：重塑反脆弱的采購與供應鏈體系》，以下是線上答疑分享：

Q1、到底是“充分競爭”好？還是“以量換價”好？

答：按采購總體策略，實際上這兩個都是正確的。區別在于：采購基本動作缺乏物料分類的管理，就是課程中講到的卡拉杰克供應矩陣。

通過采購價值和采購風險，把物料分為普通類、杠桿類、瓶頸類和戰略類。普通類和杠桿類供應風險小，采購策略是要充分競爭，要求供應商降價，如果不配合就替換成新的供應商，所以對于這類我們就需要充分競爭。瓶頸類和戰略類是核心供應商，它的供應是不充分的，有風險的。采購策略變成以量換價，通過量的匯集能夠吸引供應商，提升供應商的合作意愿，確保供應鏈風險的可控和安全。簡單來講“充分競爭”和“以量換價”都是正確的，使用方式在于你的物料分類，基于物料分類去進行做具體的采購策略，到底是選擇“充分競爭”還是“以量換價”。

Q2、對MRO感興趣，具體能再詳細講解一下嗎？

答：MRO，英文是Maintenance, Repair and Operating的縮寫，即非生產性物資。主要提供：第一，企業設備，零配件（軸承、傳送帶）；第二、勞保用品（安全服、口罩），第三，辦公用品。

MRO最顯著特點：種類非常復雜，動輒成百上千個，采購金額小。對企業來說可能有2-3專人來負責零配件，勞保的采購，實際上創造的價值非常少。有種操作模式：選擇一個供應商提供所有MRO品類采購，交易方式是打包，承諾降價比例。比如說企業產值10億，MRO采購成本大概在2%-3%，2-3千萬。MRO供應商他會派團隊到企業現在駐場直接對接，需要什么產品打電話馬上送到貨。年底還會返點5%，高的時候甚至是10%。這種操作模式可以降低工作量，采購價格也會降低。如果大家感興趣，想詳細了解可以聯系百思特。

Q3、對工程企業來說，如何做到數字化供應鏈采購？

答：工程行業對供應鏈的研究實際上才剛剛開始，看到消息去年八月份中交建組建工程行業供應鏈研究中心。

對制造型企業來說，產品是基本固定的，有Bom，生產是連續性的。從供應鏈角度談制造、采購、計劃邏輯是完整的。對工程行業最大特點：產品是一次性的。比如今天蓋一棟樓，明天修一座橋，在工程行業講產品和Bom并不固定。做Bom和計劃無從談起，這時候Score模型做個調整，它并不是由計劃來拉通上下游，而是由設計。簡單來講對用戶他需要看到效果圖，對設計單位他需要有方案、施工圖；對施工總包他需要按照施工圖，采購來建設。真正能串聯上下游的是設計。供應鏈數字化是在這樣的邏輯下打通：圖紙到Bom，Bom與計劃結合形成清單，清單和主計劃形成采購計劃和到貨計劃，這才是我們工程行業數字化的基本邏輯。

Q4、針對采購量不大的情況，如何更好的把控采購成本七大原則？

答：這時候“以量換價”還是基本原則，要么采用跨年度的框架合同，把一年甚至兩年的量匯總起來，要么推動標準化，把不同型號的物料統一為幾個標準型號，要么聯合兄弟企業，將各自類似的需求匯總起來，一起面對供應商進行招標“統談分簽”，要么將零散需求打包，指定一個唯一的供貨范圍最廣的供應商等等。

Q5、戰略合作伙伴也是為了更低的成本，合作伙伴可以獲得什么（除了量）？

答：戰略合作伙伴是少數的、長期穩定的、戰略一致的、深入的、合作共贏風險共擔的。

雙方應在戰略匹配下，進行資源共享、信息共享、技術支持、質量改進、管理優化，甚至直接進行投資（或資金支持）。簡而言之，就是核心企業將扶持、培養戰略合作伙伴，雙方基于差異化核心能力，共同應對其他行業競爭對手。

寧德時代是寶馬的戰略合作伙伴，目前已經是新能源汽車行業龍頭企業之一。

Q6、供應鏈后面會延伸到研發嗎？

答：杰克韋爾奇對供應鏈（采購）的定義是：除了營銷與采購（供應鏈）是企業的利潤來源，其他一切都是成本。

供應鏈必須要延伸到對客戶需求的收集和理解（C2M模式），以及對產品研發的管理。

Iphone可以憑借一款手機，拿走手機行業80%的利潤，因為Apple的核心在芯片，以及操作系統，而硬件是完全統一的，因此可以以年銷售過2億的量，影響甚至控制供應商，要么拿到2億的訂單，要么什么都沒有。這就是研發與供應鏈相互促進的典型案例。