專家答疑 | 課程三：上市公司高管談反脆弱——企業的危機認知與應對

導語

丘吉爾說“不要輕易浪費一場好的危機！“，在危機之下，企業和企業家們應該如何認知與應對？百思特商學院邀請來自原華為某產品線MKT部長、上市企業副總裁陳瑋深度分享，給企業家朋友提供更多獨特的思考視角。本文來自于3月6日百思特商學院直播課程《反脆弱—企業的危機認知與應對》，對企業客戶線上提出的五個問題進行線下答疑分享。

Q1、疫情過后，企業如何搶占市場先機？

答：這個問題我們從六個方面來剖析。

第一，從心態上一定要堅持機遇大于危機，辦法總比困難多！原來在華為余承東余總講過“求其上得其中，求其中得其下”。首先要把調子提起來，目標不能變！其次需要有強力度的宣貫機制統一認知，明確目標，要做到上下同欲。同時來講，還需要有一支敢打敢拼的隊伍，干部隊伍是一支想打大仗敢打硬仗能打勝仗的隊伍。這一點和平時的管理和積累有關，如管理基因先天不足，需要想辦法補短板！

第二，盤點機會，針對現在的市場環境變化和新的機遇進行相應的盤點。盤點首先從市場的主航道出發，舉個例子，像“新基建”，當出現方向性的大機會的時候，要迅速反應，盤點這條線上有哪些客戶是已經合作的客戶，哪些是還沒有合作的客戶。針對已經合作的客戶要去談框架，后續該如何合作。現在正是壓力很大的時候，大家如何抱團取暖，與客戶把兩年到三年的合作框架定下來。針對新客戶，要定向開發，形成快速行動的方案，一定要有詳細的拓展計劃，具體到每周每月客戶拓展的狀態，進展怎么樣，一定要嚴格的管理起來，必須是過硬的執行力度，響應速度。

第三，排兵布陣，建議一定由高管帶隊，把技術的隊伍，服務的隊伍組成一個精干的小團隊，對重點客戶進行輪訪。原來華為的三板斧就是高層拜訪、公司參觀、還有聯合創新。關鍵時刻和客戶展現出戰略合作的誠意。把客戶今年的預算，以后可以合作機會，包括那些實實在在存在的商機都能夠摸清楚。排兵布陣需要做到圍繞著機會，把拓展計劃做到清晰，形成可分解可實施的行動方案。

第四，一定把激勵做大，讓大家愿意往上沖。在非常時期搶攻山頭激勵要跟上。按華為的話講沖上去，二兩大煙筒。有力度的激勵確定好，整個績效和激勵的方式一定要設計出來。設計提成和績效對于銷售來講有兩個曲線：一個是獎勵曲線，另一個是懲罰曲線。如果達到目標給兩倍的獎金，如果達不到目標甚至零獎金。這時候獎勵曲線和懲罰曲線要更加陡峭，不要留后路，沖上去才會活得很好。借這個事情可以淘汰沒有戰斗力的人員。

第五，場景模擬，訓戰結合。見客戶之前，內部針對客戶存在的痛點和反應進行典型場景模擬，也就是我們講的訓戰。針對拜訪客戶見什么人談什么話，如何把公司新的動向和賣點推銷給客戶，這個一定要人人過關，要狠抓演練，演練好之后帶著公司的賣點方案推向給客戶，一起捕捉新的機會。

第六，重新審視業務的模式，環境變化之后從打法上創新。比如說遠程、電銷模式、或者融資租賃銷售模式。新的解決方案里面如何節省成本，或者替代老的設備，一起建立生態聯盟方式做業務等等，這一點各個行業不太一樣，要針對行業本身的特點進行具體的分析。

搶占市場先機可以分為以上這六步走，核心是平時的積累，營銷戰打的是團隊素養，這時沒有好的產品銷售隊伍，這個時候是走不出去的。

Q2、經濟結構與市場趨勢等外部環境發生變化后，企業方向和模式從整個管理機制上需要作怎樣的調整？

答：企業是時代和環境的產物，對于這次疫情生存環境，原來的行業規則，底層運營最核心的東西沒有被破壞，原來有很好的戰略就不要動。如果整個內部外部環境已經變了，或者說底層商業運營邏輯被破壞，這時候就需要重新進行一個戰略梳理，實施快速的戰略調整。在整個分享過程中也談到未來的環境國內看好，國外可能慢慢變得更加復雜，難度更大，這里就要審視市場策略是否需要調整。

停擺的時候大家才冷靜的看到問題浮現，圍繞方向、節奏、力道、風險四大發現，疫情過后檢視戰略、組織、營銷、采購是不是有相應的問題，需要重新的審視和調整。大家可以參考我們講的企業戰略的幾個重點：首先方向有沒有問題，方向有問題要不要變？怎么變？第二個是節奏，今年要核心突擊戰略機會窗，或者某些業務群有沒有時間做還是先放一放，最核心的問題是要把核心業務打出來。第三個是講力道，力道是收一收再打出去還是點爆，還是加大投入。企業能夠發展實際上要有老業務，也就是我們講的H1業務馬上變現的業務，新的業務具有市場增長的H2業務，以及H3種子業務。整個業務組合圍繞公司核心競爭力和行業的主航道必須形成業務組合，整體考慮。要有“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”業務組合意識，企業才能不斷往上走。同時還要重新審視經營風險還有哪些漏洞盡快補上。未來環境的不確定性在增加，按照傳統的邏輯，如果大家沒有很好的戰略敏感度，很快的決策機制，很敏捷的組織和管理團隊，面對未來不確定的情況實際上還會重復出現，這次疫情出現的問題只是管理漏洞的一次爆發，建議大家還是要做一次徹底戰略梳理和經營計劃的整體反思，審思是否要做相應的調整。

Q3、行商不同于電商，走不出去怎么辦？實體經濟走向電商或非面對面交易是方向嗎？

答：所謂行商走不出去這個說法并不成立。從老客戶而言，至少高層關系是要有的，高層對高層打個電話，或者開個視頻會議，保持緊密聯系與實時交流，洞悉之前談好的戰略合作會不會發生變化。對彼此之間經營的狀況變化了解到位，是否要有產能的預留，未來1-2年擴產的計劃，這時候并不需要面對面交流，視頻會議電話就能解決。從基層而言，雖然走不出去，還是有很多工作可做，如遠程客戶關懷，客戶維護和交流是組織起來。比如暫時見不了客戶，我們可以給客戶快遞口罩，在關鍵處送關懷，感動客戶，這也是一種維護客戶的關系手段。問題并不難，考驗的是大家想不想做成事。新客戶要靠跑，跑不出去整體效率確實會打折，但這也是階段性的事情。把能做的事情先做到極致。

談到實體經濟走電商是不是一個大方向？這個問題需要分開來看。電商來講有幾個特點：第一，去信息化，原來是靠信息壟斷、信息不對稱造成同品異價。上了電商之后異價亂價局面會被打破，價格就是全網統一價，線上線下要保持一致。要針對不同渠道規劃產品線，哪些走電商哪些走線下要梳理清晰，形成渠道組合策略和方案。第二，合理的定價，客戶一旦采取電商的交易模式，形成習慣之后就會到處去找，這時候客戶群體不再是原來傳統網絡客戶群，面對全球的競爭對手需要重新制定合理的定價策略；第三，消除交易的障礙，如退貨如何退，售后服務怎么做，要形成快速響應機制，給客戶設計服務好；第四，培養客戶的習慣，剛開始采取常態化的，規律性的促銷活動模式，甚至淘寶起來時建立淘寶大學教客戶怎么使用，對客戶讓渡利益點，后面能大幅節約運營成本節約，效率會大為提高，所以最開始做一些促銷活動是值得的。在設計電商模式就需要注意這四個方面。

電銷的發展為什么先從書籍開始，因為書是標準化的產品，不管在線上線下購買，最終客戶獲得的產品是一樣的，客戶看哪里便宜就在哪里購買。另一個極端產品就是衣服，個性化很強，最終電商也打通了，通過消除交易障礙來打通，試了不合適就退。所以在設計電商模式注意這四個方面。電銷始終是面對簡單的、單一的產品。那么在實體經濟銷售里面推行電銷主要是為了提升效率，降低成本。

TOB行業，解決方案式的銷售，涉及到整個前期商業模式的引導，幫客戶做方案，需要把技術、服務、工程、維護還有相應的商務銷售擰合在一起。解決方案的銷售整個接受、決策過程很漫長，決策鏈很復雜。原則上講貼客戶越緊，各條線貼得越緊成功機率就越大。在過程當中引導客戶需求，最終讓客戶來選擇更適合的方案。原來華為推鐵三角的初衷，鐵三角是一線作戰部隊，按照銷售技術交付三條線負責的方式和客戶立體對接，從頭到尾的負責起來，從銷售到交付到回款，跟客戶貼得很緊。華為也推了三朵云：體驗云、方案云、知識云，借助新的技術AR，VR技術，大數據 打造面向客戶，讓客戶足不出戶，把展廳搬到云上面來，把總部的高級專家以云服務方式推銷產品，包括解惑答疑進行相應的引導。提供整體運營和解決方案試用體驗跟蹤監測，迭代更好的解決方案。這就彌補整個一線基層的能力不足的問題。同時來講對客戶整個體驗相當于送客到家，送客到門，不需要一次性組織十個專家從全球飛過來，辦簽證就要3個月了。現在只要打通約個會，把整體虛擬現實的體驗真正帶到客戶面前，客戶能明顯感知用了方案之后帶來的收益，較對手形成有力的對比優勢，整個推行的效用會非常的好。

Q4、新基建的政策導向，企業應該如何做好快速準備來贏得這波紅利？

答：首先新基建有行業屬性的，比如像特高壓、軌道交通，這些高門檻的行業，一般企業參與不到其中。其他的像5g、大數據、人工智能、工業物聯網這些領域，一旦建起來以后，對全行業具有普遍性的促進和帶動的作用。

對企業來說需要做到幾點，第一，戰略上一定要明確，這是國家戰略，未來新的技術和經濟發展方向，要看自己企業到底能不能上車，這是很關鍵的。第二，新基建行業都是非常有技術含量，一定要加大技術創新研發投入，華為每年投入10%以上銷售收入在研發上。在整個技術創新大潮之下一定要把研發投入資金留足，加大研發投入。第三，跟著頭部客戶走，很多技術創新商業模式是需要被孵化的。頭部企業和國家隊走得更加前面，技術相對成熟。跟著他們走才會獲得很好的機會。第四，想辦法嫁接到生態鏈里面，像5g、特高壓等等實際上只是把平臺搭建好，能力怎么轉化為行業應用，如何轉換為適用的東西，中小企業需要去開發合作，需要納入整個產業鏈和生態鏈當中。共同去發揮才能把整個技術到生產力的轉換才真正能夠做得比較好。

Q5、嚴控應收賬款會讓經銷商和用戶產生反感，如何打造命運共同體？

答：談到應收帳款就會引起客戶的反感，這個說法并不完全成立。我們需要注意到，這只是銷售的想法，而不是銷售管理和公司經營層的想法。實際上有戰略意識的客戶，其實是很關注供應商整體是否很健康很愉快的在合作。這本身是在商言商的事情，不能談命運共同體就掩蓋過去。營銷策略和經營狀況每年都要變的，實際上和客戶之間合作方式也是要階段性重審的。首先大家要有一個意識，第一是在商言商，隨著合作關系不斷深入，上下游環境變化大家其實是可以談的。和客戶框架性合作它一定是有實效的，階段性合作是需要重新去談的，這不是違背契約精神。而所謂契約精神是只能夠談1年-3年的事情，不是談一輩子的事情，大家一定要明確，實際上有操作空間的。第二點，只談戰略合作、命運共同體很虛，大家還是回到在商言商，即使是戰略合作命運共同體，大家都要有共同的發展，健康的合作大家可以賺到錢，所謂命運共同體才能夠持續保持旺盛的生命力，大家在思想上必須要有統一認識的。第三點，明確哪些變化可以談，框架之內就不要談，框架之外和客戶把規矩立起來。把握一個度，哪些客戶是你的優質客戶和哪些客戶相對不優質，談判的時候要抱著可能會流失客戶的想法去談。所以說客戶的分類分級是非常關鍵的，客戶分類分級出來才知道哪些客戶該如何去管理它。主要還是一個原則，店大欺客還是客大欺店。如果是客大欺店，企業更依賴客戶就沒有談判權，以行業慣例可以接受的方式來延續合作關系。如果是店大欺客，以我為主，按照店的規矩來。這就是以客戶分類分級出來之后才會有清晰的合作方式。具體怎么去談互相要交換，必須明確商業合作的核心因素并不是賬期長，那只是很小的一方面，無非就是財務成本。最終促成合作的決定因素是因為企業的核心競爭力，更多是品牌、產品、成本、服務等方面，如若核心競爭力足夠強這就不是一個關鍵障礙。大家談的時候是有互相交換的利益點，要么給更多的合作規模要么給新產品的機會，要么就商務上適度的讓渡。所以首先還是從銷售思維轉移為經營思維才能做好客戶運營，整個公司戰略策略保持一致，真正去理解什么叫做密切的健康的合作關系才能把事情辦好。