專家答疑 | 助力企業打造反脆弱組織，在不確定性中獲益！

導語

本文來自于百思特商學院反脆弱系列直播課程互動答疑，以下是專家顧問與企業家們互動環節中的精選問答分享

Q1|作為民營企業，當前形勢下如何快速做到反脆弱？九招致勝是否可以適用于其他民營企業？

答：華為本來就是民營企業，在幾十億開始，甚至很小規模的時候，就有這種認知和意識。

從成立到今天，任總每次的講話都有記載。不斷完善不斷把企業變得更理性，而且華為整個打造反脆弱組織，流程化組織，這些規定動作都是在不斷的升級和迭代的，對民營企業來說完全是合適的。

華為本身借鑒學習了國際上一流的經驗和方法，不斷在過程中總結歸納和提煉，有很多好的東西。哪怕是華為搞一個客戶接待都能夠從1.0版本不斷升級到7.0版本到10.0版本，都是在不斷的升級，都是非常適合民營企業去借鑒和學習的。

Q2、有相關的反脆弱組織成熟度模型嗎？是否可以介紹一下

答：關于反脆弱組織成熟度模型已經基本開發完成，接下里會通過IT固化，反脆弱模型也叫企業的脆弱指數測評工具，從多個維度，對企業進行脆弱指數的測評，包括戰略的定力，危機的應對，關鍵客戶，現金流，市場地位，組織模式的打造，組織的動員和文化，領導力等各方面。每個維度用5分制的方式推出來，有利于企業通過雷達圖，一方面看自己在脆弱里面的短板，同時通過數據的積累，把標桿企業優秀企業的數據放進來，讓大家形成對比。

其次除了看我們自身的短板以外，跟同行，競爭對手，標桿企業，客戶相對比，我們哪些地方是脆弱的，在企業的主動變革，主動強身健體方面就會有主動性，主動規劃，讓自己變得更強大。

Q3、疫情過后，企業如何搶占市場先機？

答：這個問題我們從六個方面來剖析

第一，從心態上一定要堅持機遇大于危機，辦法總比困難多！原來在華為余承東余總講過“求其上得其中，求其中得其下”。首先要把調子提起來，目標不能變！其次需要有強力度的宣貫機制統一認知，明確目標，要做到上下同欲。同時來講，還需要有一支敢打敢拼的隊伍，干部隊伍是一支想打大仗敢打硬仗能打勝仗的隊伍。這一點和平時的管理和積累有關，如管理基因先天不足，需要想辦法補短板！

第二，盤點機會，針對現在的市場環境變化和新的機遇進行相應的盤點。盤點首先從市場的主航道出發，舉個例子，像“新基建”，當出現方向性的大機會的時候，要迅速反應，盤點這條線上有哪些客戶是已經合作的客戶，哪些是還沒有合作的客戶。針對已經合作的客戶要去談框架，后續該如何合作。現在正是壓力很大的時候，大家如何抱團取暖，與客戶把兩年到三年的合作框架定下來。針對新客戶，要定向開發，形成快速行動的方案，一定要有詳細的拓展計劃，具體到每周每月客戶拓展的狀態，進展怎么樣，一定要嚴格的管理起來，必須是過硬的執行力度，響應速度。

第三，排兵布陣，建議一定由高管帶隊，把技術的隊伍，服務的隊伍組成一個精干的小團隊，對重點客戶進行輪訪。原來華為的三板斧就是高層拜訪、公司參觀、還有聯合創新。關鍵時刻和客戶展現出戰略合作的誠意。把客戶今年的預算，以后可以合作機會，包括那些實實在在存在的商機都能夠摸清楚。排兵布陣需要做到圍繞著機會，把拓展計劃做到清晰，形成可分解可實施的行動方案。

第四，一定把激勵做大，讓大家愿意往上沖。在非常時期搶攻山頭激勵要跟上。按華為的話講沖上去，二兩大煙筒。有力度的激勵確定好，整個績效和激勵的方式一定要設計出來。設計提成和績效對于銷售來講有兩個曲線：一個是獎勵曲線，另一個是懲罰曲線。如果達到目標給兩倍的獎金，如果達不到目標甚至零獎金。這時候獎勵曲線和懲罰曲線要更加陡峭，不要留后路，沖上去才會活得很好。借這個事情可以淘汰沒有戰斗力的人員。

第五，場景模擬，訓戰結合。見客戶之前，內部針對客戶存在的痛點和反應進行典型場景模擬，也就是我們講的訓戰。針對拜訪客戶見什么人談什么話，如何把公司新的動向和賣點推銷給客戶，這個一定要人人過關，要狠抓演練，演練好之后帶著公司的賣點方案推向給客戶，一起捕捉新的機會。

第六，重新審視業務的模式，環境變化之后從打法上創新。比如說遠程、電銷模式、或者融資租賃銷售模式。新的解決方案里面如何節省成本，或者替代老的設備，一起建立生態聯盟方式做業務等等，這一點各個行業不太一樣，要針對行業本身的特點進行具體的分析。

搶占市場先機可以分為以上這六步走，核心是平時的積累，營銷戰打的是團隊素養，這時沒有好的產品銷售隊伍，這個時候是走不出去的。

Q4、新基建的政策導向，企業應該如何做好快速準備來贏得這波紅利？

答：首先新基建有行業屬性的，比如像特高壓、軌道交通，這些高門檻的行業，一般企業參與不到其中。其他的像5g、大數據、人工智能、工業物聯網這些領域，一旦建起來以后，對全行業具有普遍性的促進和帶動的作用。

對企業來說需要做到幾點:

第一，戰略上一定要明確，這是國家戰略，未來新的技術和經濟發展方向，要看自己企業到底能不能上車，這是很關鍵的。

第二，新基建行業都是非常有技術含量，一定要加大技術創新研發投入，華為每年投入10%以上銷售收入在研發上。在整個技術創新大潮之下一定要把研發投入資金留足，加大研發投入。

第三，跟著頭部客戶走，很多技術創新商業模式是需要被孵化的。頭部企業和國家隊走得更加前面，技術相對成熟。跟著他們走才會獲得很好的機會。

第四，想辦法嫁接到生態鏈里面，像5g、特高壓等等實際上只是把平臺搭建好，能力怎么轉化為行業應用，如何轉換為適用的東西，中小企業需要去開發合作，需要納入整個產業鏈和生態鏈當中。共同去發揮才能把整個技術到生產力的轉換才真正能夠做得比較好。

Q5、疫情過后，有些行業的市場趨勢以及客戶需求可能都會發生一些變化，那么在這種情況下，如何保持戰略定力呢？

答：這是個非常好的問題。疫情產生的影響客戶的需求特點是會發生變化的。回到課程分享當中，我們談到保持戰略定力“三板斧“第二點，清晰定義企業自己的核心價值主張。

無論疫情產生的客戶需求發生的變化，我們的核心價值主張是不會輕易變化！至少現在看疫情對各行業不會產生要調整長期理想和核心價值主張這么大的影響，只???過是我們滿足顧客需求具體的產品、產品的模式、服務的方式變化。比如現在餐飲業大量走在線上，滿足客戶的方式沒有發生變化，其最根本的是相應的菜品不會變化，產品是形式，這個核心價值是沒有發生變化的，反而在這個時候更要清楚一點，我能給市場提供核心價值是什么？能給用戶客戶提供的核心價值是什么？

Q6、企業發展的過程中，企業文化需要不斷升級迭代嗎？

答：這是個很好的問題。首先文化是穿透業務的，當企業面臨環境發生變化，業務也是會隨著變化。按企業不同階段來分析：小微企業強調生存，更關注市場；企業發展到一定階段，強調的是法治、組織能力建設；當企業發展到一定規模，是要激活組織，塑造文化。當業務環境不同，文化訴求一定會不一樣!所以文化一定會升級。

文化升級過程中一定要抓住兩條主線：一、哪些是不變的？文化的底色、成功DNA，這是我們持續成功的部分。比如華為一直強調“以客戶為中心”一直沒有改變；二、哪些是可以持續改進的？比如我們服務的客戶里面之前做To C業務，后面轉型做To B業務，對客戶的關注度以及服務的質量是不一樣的。

文化升級是基于業務升級而來，抓住不變的DNA，找到適應外部環境可變的關鍵要素才是至關重要的。

Q7、到底是“充分競爭”好？還是“以量換價”好？

答：按采購總體策略，實際上這兩個都是正確的。區別在于：采購基本動作缺乏物料分類的管理，就是課程中講到的卡拉杰克供應矩陣。

通過采購價值和采購風險，把物料分為普通類、杠桿類、瓶頸類和戰略類。普通類和杠桿類供應風險小，采購策略是要充分競爭，要求供應商降價，如果不配合就替換成新的供應商，所以對于這類我們就需要充分競爭。瓶頸類和戰略類是核心供應商，它的供應是不充分的，有風險的。采購策略變成以量換價，通過量的匯集能夠吸引供應商，提升供應商的合作意愿，確保供應鏈風險的可控和安全。簡單來講“充分競爭”和“以量換價”都是正確的，使用方式在于你的物料分類，基于物料分類去進行做具體的采購策略，到底是選擇“充分競爭”還是“以量換價”。

Q8、如果客戶與我司的供應商建立很穩固的關系，導致我司在采購時受到客戶的品牌傾向影響，不利于采購成本控制，請問我司的銷售如何在客戶、供應商之間破局？

答：首先對于指定品牌，這不是一個單純銷售破局的問題，先搞清楚有無默契和潛規則，如果有不要輕易去碰。加自己的合理利潤跟決策層達成一致即可。如果單純是品牌影響力，那么給客戶高中低三檔方案，講清楚利弊，做比拼測試（案例），引導向自己利潤空間高的方案。同時客戶只是單點的，跟供應商合作是多點的，也就是管理供應商不止在于這一個客戶，一個項目，多個客戶，年度的需求進行統談，給供應商設定規則，要求價格，技術支持，共同開發客戶，同時不能越界。